Innovation im Mittelstand: Interview mit Seriengründer Jozo Lagetar

Jozo Lagetar ist Seriengründer. Zehn Startups hat er gegründet, mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören. Er arbeitet seit vielen Jahren an Themen rund um Softwareentwicklung und künstliche Intelligenz und hat aus seinen eigenen Fehlern eine Methode für Gründungen entwickelt: die SIMPLE Startup Method.

Im Gespräch geht es um das Mittelstandsdilemma. Warum bleiben so viele gute Ideen in der Schublade? Was können Unternehmen von Startups im Silicon Valley lernen, welche Rolle spielt KI, und warum gehört der Blick auf den Markt vor den ersten Prototyp? Das Gespräch führte Andrea für den Podcast Systemblick.

Jozo, du hast zehn Startups gegründet. Was motiviert dich, immer wieder bei null anzufangen?

Bei mir ist es Leidenschaft. Softwareentwicklung und Informatik sind für mich kein Beruf, sondern eine Berufung. Ich vergleiche das gern mit dem Bergsteigen: Wer einmal einen Dreitausender bestiegen hat, will irgendwann auf den Viertausender und danach auf den Fünftausender. Mit jeder Gründung wird man schneller, und vieles, was man vorher falsch gemacht hat, macht man beim nächsten Mal besser.

Für mich ist es außerdem einfacher, auf einem weißen Blatt Papier loszulegen, als dort, wo Strukturen und Prozesse schon etabliert sind. Die Art zu verändern, wie Menschen arbeiten, ist nicht leicht. Genau das ist auch das Mittelstandsdilemma, über das wir heute sprechen.

Natürlich hat nicht jede Gründung funktioniert. In Österreich habe ich einmal ein Unternehmen rund um 3D Druck gegründet. Ich war überzeugt, das wird der nächste große Hype, jeder will Prototypen bauen, und ich hatte viele Kontakte in die Fertigungsindustrie. Funktioniert hat es überhaupt nicht. Hätte ich mir vorher angeschaut, ob die Leute bereit sind, dafür Geld auszugeben, hätte ich mir viel Stress gespart. Gelernt habe ich daraus trotzdem enorm viel.

Du hast einmal versucht, Produkt und Beratung in einem Unternehmen zu verbinden. Warum hat das nicht gut geklappt?

Wir waren damals drei Gründer und kamen aus der Unternehmensberatung. Wir haben Consulting gemacht, waren gleichzeitig die technische Liefereinheit und wollten aus dem, was wir bei Kunden gesehen haben, Produkte bauen. Das ist per se eine tolle Idee. Salopp gesagt ist es der Traum jeder großen Beratungsfirma: Probleme bei Kunden erkennen, daraus eine generalisierte Lösung bauen und damit die Branche verändern.

Die Herausforderung sind die Mitarbeitenden. Wir Gründer konnten zwischen Beratung und Produktentwicklung hin und her wechseln, mal besser, mal schlechter. Für Mitarbeitende war das oft gar nicht möglich, weil eine ganz andere Denkweise dahintersteht. In der Beratung bist du in einer zuhörenden Rolle, stellst kluge Fragen und hast den Kunden direkt vor dir. In der Produktentwicklung hast du den Kunden nicht vor der Nase. Sobald ein Produkt reif wird, musst du standardisieren und Wiederholbarkeit schaffen. Individuell sein und trotzdem generalisieren: Das ist ein großer Widerspruch.

Viele Mittelständler haben sehr gute Ideen. Warum schaffen es so viele davon nie auf den Markt?

Diese Frage habe ich mir oft gestellt und mit vielen größeren Mittelständlern darüber gesprochen. Die erste Antwort ist: Es ist nicht einfach. Die zweite: Man muss Strukturen aufbrechen, damit etwas Neues entstehen kann.

Nehmen wir ein fiktives Beispiel, einen Mittelständler mit 800 Mitarbeitenden. Damit so viele Menschen gut zusammenarbeiten, braucht es ein klares Regelwerk, sonst entsteht Chaos. Dass ein Unternehmen überhaupt so groß geworden ist, liegt ja genau daran, dass es klare Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten geschaffen hat. Holt man aber eine Idee aus der Schublade, ist das ein sehr enges Korsett. Oft lässt sich dieses Pflänzchen im Arbeitsmuster eines Mittelständlers gar nicht großziehen. Man muss es herausnehmen und auf andere Art gießen. Entscheidungspfade, Gremien, Abstimmungen: Das alles bremst enorm, wenn man eigentlich schnell vorankommen will.

Das ist kein Vorwurf an den Mittelstand. Es gibt in Deutschland unfassbar viele Hidden Champions, die in ihrem Bereich absolute Profis sind. Sie haben sehr gute Ideen, bekommen diese aber nicht produktisiert, und so entsteht keine Wirkung im Markt. Ein Grund ist, dass es schwerfällt, loszulassen und die Idee aus dem eigenen Haus zu geben. Oft wird die Idee patentiert, es entsteht ein Schutzgraben, und trotzdem bleibt sie in der Schublade. Dazu kommt: Wer eine Idee hat, ist nicht automatisch derjenige, der sie auch mit voller Kraft auf die Straße bringt.

Wenn die Struktur das Problem ist: Was müssen wir ändern?

Da lohnt sich der Blick ins Silicon Valley. Aus meiner Sicht machen viele Startups dort drei Dinge anders. Erstens denken sie anders. In Europa sind wir stark lösungsorientiert: Wir erkennen ein Problem und liefern die vermeintlich perfekte Lösung dafür. In den USA denkt man problemorientierter und macht ein Problem bewusst größer. Wenn es ein Problem mit dem Fokus der Kamera gibt, gibt es vielleicht auch eines mit dem Mikrofon oder der Beleuchtung. Das schafft Raum für Wachstum. Und die Gründer wissen fast jederzeit, wo ihr Nordstern liegt, also wohin sie wollen, selbst wenn sie durch unruhiges Gewässer navigieren.

Zweitens sind die Teams interdisziplinärer. Dort wird viel stärker nach dem Prinzip Learn it on the job gearbeitet, und Menschen aus ganz unterschiedlichen Ländern und Disziplinen kommen zusammen. Gerade am Anfang öffnet das den Horizont gewaltig, weil man viele Sichten auf dasselbe Problem bekommt. Das gelingt nur, wenn man kluge Menschen in einen Raum bringt, die hart in der Sache diskutieren und andere Perspektiven zulassen.

Drittens die Hierarchien. Bei klassischen Mittelständlern gibt es Teams, Teamleitungen, Bereiche, Bereichsleitungen, eine zweite Ebene und darüber die Geschäftsführung. Viele amerikanische Unternehmen sind deutlich flacher organisiert. Dort ist der Weg von einer guten Idee bis zur Unternehmensleitung vergleichsweise kurz, selbst bei 50.000 Mitarbeitenden. Bei uns können Monate vergehen, bis eine Idee von unten bis in den Vorstand kommt. Stell dir vor, jemand im Verteilzentrum eines großen Herstellers hat eine Idee, mit der ein Ablauf zwei Sekunden schneller wird. Bis die oben ankommt, ist daraus wie bei der stillen Post vielleicht etwas ganz anderes geworden.

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Wie bekommt ein Unternehmen eine solche Idee trotzdem auf die Straße?

Sehr erfolgreich ist es seit vielen Jahren, wenn Unternehmen der Person mit der Idee den nötigen Raum geben. In den USA nennt man das Skin in the Game: Ich beteilige denjenigen, der die Idee hatte. Er verlässt das geschützte Umfeld mit festem Gehalt und schönem Titel und geht mit ins Risiko, mit weniger Gehalt und viel Herzblut. Dann hat er einen ganz anderen Antrieb, etwas Erfolgreiches daraus zu machen, als wenn er jederzeit den Rettungsschirm ziehen und auf seine alte Stelle zurückkehren kann.

Der schlafende Riese ist für mich Intrapreneurship. Gründungen kennen wir über Universitäten und Handwerkskammern, dafür gibt es viele Strukturen. Menschen aus dem Mittelstand mit einer klaren Idee zu befähigen, davon profitieren aber auch die Unternehmen selbst. Es erweitert ihr Portfolio. Sonst bringt vielleicht jemand anderes die Idee auf den Markt, und das Unternehmen muss sie später teuer zukaufen. Man sitzt dann nicht mehr allein am Steuer, kann aber die Richtung mitbestimmen und lernt unfassbar viel.

Ein zweiter Weg ist die Zusammenarbeit mit Marktbegleitern. Nicht mit direkten Konkurrenten, sondern mit Unternehmen ähnlicher Größe, die ihre Stärken an anderer Stelle haben. Man legt das Beste zusammen und teilt sich das Risiko. In Amerika sagt man sinngemäß: Ich gebe gern ein Stück vom Kuchen ab, wenn der Kuchen für alle größer wird. Bei uns ticken wir oft anders, nach dem Motto: Mir gehört alles. So war ich bei meinen ersten Startups auch, ganz dominant, derjenige, der alles weiß. Das war ein Irrtum. Also bitte loslassen, teilen, Partner suchen. Dafür muss man nicht gleich ein Unternehmen ausgründen, strategische Partnerschaften gehen auch. Es entstehen dann andere Probleme, aber für jedes Problem findet man im Gespräch eine Lösung.

„Der schlafende Riese ist für mich Intrapreneurship: Menschen aus dem Mittelstand mit einer klaren Idee zu befähigen, diese Idee auch umzusetzen.“

Jozo Lagetar

Nehmen wir KI dazu. Macht sie das Dilemma besser, oder schafft sie eher neue Probleme?

Für mich ist KI hier ein absoluter Segen, eine ihrer Paradedisziplinen. Die meisten Mittelständler beschäftigen sich mit KI bisher mit dem Blick nach innen: Wo kann ich Kosten sparen, wo die Wertschöpfung erhöhen, indem ich automatisiere und digitalisiere? Das verändert auch Führung. Wer mit virtuellen Mitarbeitern arbeitet, kann nicht weiter streng hierarchisch führen, sondern muss Menschen ganz anders befähigen.

Für Gründungen und neue Ideen zählt aber der Blick nach außen. Wenn ich vor zehn Jahren eine Marktrecherche machen wollte, also welche Firmen es gibt, wie groß sie sind, welche Umsätze sie machen und was ihr Alleinstellungsmerkmal ist, dann hat das Wochen gedauert. Fertig wurde man nie, und das Ergebnis war nur so gut, wie man googeln konnte. Heute kann ich einen KI Agenten bauen und ihm sagen: Schau dir diesen Markt an, zum Beispiel die Medizintechnik, ich habe folgende Idee, lokal, europaweit, global. Ich muss nicht danebensitzen und bekomme irgendwann das Ergebnis, zu einem Bruchteil der Zeit und der Kosten.

Was war dein härtestes Learning als Gründer, und was machst du heute anders?

Bei sieben von zehn Startups habe ich einen eklatanten Fehler gemacht, und ich habe ihn lange nicht erkannt: Ich habe mir nie vorher den Markt angeschaut. Ich war der Macher, der Tüftler wie Daniel Düsentrieb. Ich habe geglaubt, das Problem verstanden zu haben, habe eine Lösung gebaut und sie Leuten aus meinem Netzwerk gezeigt. Mit agilen Methoden ging es dann iterativ Richtung Produkt.

Bei einem Startup zur digitalen Wildunfallprävention haben wir erst nach zweieinhalb bis drei Jahren ernsthaft gefragt, ob der Markt groß genug ist, um davon zu leben. Wir hatten Förderungen und eine Anschlussfinanzierung bekommen. Dann merkst du: Das ist eine Nische, du kennst irgendwann alle relevanten Akteure und weißt, dass es nie so groß wird, dass drei Leute in Vollzeit davon leben können. Diese Frage gehört vor die Produktentwicklung, denn die Wahl des Marktes bestimmt, welches Produkt gebaut wird. Genau deshalb kennen viele amerikanische Startups ihren Nordstern: Sie schauen sich den Markt vorher an, kennen ihre Wettbewerber und wissen, womit sie sich unterscheiden.

Wie wichtig das ist, habe ich bei einem Wettbewerber erlebt. Sein Produkt war nachweislich schlechter als unseres und wurde trotzdem mehr gekauft. Er wusste, mit wem er reden muss, kannte die Entscheidungszyklen und hat seine Kennzahlen ganz anders verfolgt. Um das Produkt ging es dabei gar nicht.

Daraus ist die SIMPLE Startup Method entstanden. Jeder Buchstabe steht für eine Phase. Der Prototyp kommt erst, wenn die ersten vier Phasen durchlaufen sind. Dann stellt sich nicht mehr die Frage, was ich wie baue, sondern nur noch, in welcher Reihenfolge und bis wann. Der Name ist übrigens etwas irreführend, einfach ist es nicht. Es wird aber einfacher, sobald man versteht, dass es diese Phasen gibt, und für sich herausfinden kann, wo man gerade steht und ob der nächste Schritt der richtige ist.

Angenommen, Unternehmen setzen diese sechs Schritte genau so um: Wo stehen sie in zehn Jahren?

Vorhersagen kann man das nie. Ein Startup ist manchmal auch ein Glücksspiel, und das Timing gehört dazu. Manche Ideen kommen einfach zu früh. Wir hatten zum Beispiel ein Startup, das Lösungen für Krankenhäuser gebaut hat und vom persönlichen Austausch lebte. Dann kam Corona, und Krankenhäuser waren abgeschottet. Solche Einflüsse kann man nicht steuern. Dann passt man an oder macht etwas komplett anderes.

Ich gehe aber mit hoher Wahrscheinlichkeit davon aus, dass so neue Arbeitsplätze und gesunde Unternehmen entstehen, im ländlichen Raum genauso wie in Ballungszentren. Ich bin selbst Österreicher, und wie in Deutschland haben wir lange in Generationen gedacht: beständig, viel organisches Wachstum, viel Handschlagqualität und Vertrauen. Für die Generation Z geht es stärker um Sinn: Was bewirke ich mit meiner Arbeit? Solche Fragen entscheiden mit darüber, ob ein Unternehmen die Fachkräfte von morgen gewinnt.

Gleichzeitig wird es eine gewisse Marktbereinigung geben. Maschinen werden besser, der Automatisierungsgrad steigt. Wichtig ist dann, was mit den Menschen passiert. Ich sage: umlernen. Ein Bekannter hat über zwanzig Jahre im Maschinenbau gearbeitet und ist heute einer der besten Schreiner, die ich kenne. KI wird sehr viele Arbeitsplätze verändern. Was bleibt, ist der Kontakt von Mensch zu Mensch. Wir sind soziale Wesen.

Und was ich jedem Mittelständler mitgeben möchte: Es gibt viel mehr Anlaufstellen, als viele denken. Warum gehen eigentlich nur Gründer zur IHK? Auch ein etabliertes Unternehmen kann dort mit einer Idee anklopfen und wird an die richtigen Leute weitervermittelt. Kein Mensch steigt ohne Sherpa auf einen Achttausender. Holt euch jemanden, der einen Teil des Weges kennt. Und vor allem: Traut euch.

Jozo, vielen Dank für deine Zeit und die ehrlichen Einblicke aus zehn Gründungen.

Die vollständige Folge mit allen Details zur SIMPLE Startup Method, zu Transferinnovationen und zum Mut, Ideen loszulassen, hören Sie in unserem Podcast Systemblick. Wie sich Daten aus der Produktion systematisch nutzbar machen lassen, zeigen unsere Lösungen für Prozessdatenmanagement und Anomalieerkennung.

Häufig gestellte Fragen

Warum scheitern Innovationen im Mittelstand?

Nach Einschätzung von Seriengründer Jozo Lagetar liegt es selten an der Qualität der Ideen. Die Strukturen, die einen Mittelständler groß gemacht haben, also klare Prozesse, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege über Gremien, bremsen neue Ideen aus. Hinzu kommt, dass Unternehmen Ideen ungern aus dem eigenen Haus geben. Neue Ideen brauchen deshalb oft einen eigenen Raum außerhalb der bestehenden Strukturen.

Was ist Intrapreneurship?

Intrapreneurship bedeutet, dass Mitarbeitende eine Idee aus ihrem Unternehmen heraus wie Gründer vorantreiben. Jozo Lagetar empfiehlt, die Ideengeber am Erfolg zu beteiligen und mit ins Risiko zu nehmen, im Englischen Skin in the Game. Das Unternehmen erweitert so sein Portfolio und kann die Richtung mitbestimmen, statt die Idee später teuer zukaufen zu müssen.

Was ist eine Transferinnovation?

Bei einer Transferinnovation wird eine Lösung, die in einer Branche bereits funktioniert, auf eine andere Branche mit ähnlichen Problemen übertragen, zum Beispiel von der Ziegelindustrie in den Holzbau. Der Vorteil: Das Problem ist bereits validiert, es gibt nachweislich einen Markt. Das Risiko ist damit geringer als bei Deep Tech Gründungen.

Was ist die SIMPLE Startup Method?

Die SIMPLE Startup Method von Jozo Lagetar gliedert eine Gründung in sechs Phasen, für die jeweils ein Buchstabe steht: See and Speak, Ideas and Innovation, Markets and Measures, eine Phase zur Analyse aller Rollen auf Kundenseite, Listen and Learn sowie Expand and Enjoy. Kern der Methode ist, Markt und Kunden zu verstehen, bevor der erste Prototyp entsteht.

Wie hilft KI bei der Marktrecherche?

KI Agenten können Märkte selbstständig analysieren, etwa welche Unternehmen es gibt, wie groß sie sind und womit sie sich unterscheiden, lokal, europaweit oder global. Eine Recherche, die früher Wochen manueller Arbeit bedeutete, gelingt so zu einem Bruchteil von Zeit und Kosten. Für Jozo Lagetar ist das eine der Paradedisziplinen von KI bei neuen Ideen.